2019年，深藍咨詢與某市公交總公司達成合作意向，為該客戶提供組織與人力資源變革服務。

地市公交總公司作為傳統國有企業，存在很多頑疾和沉珂。該客戶由于沿用傳統的人事管理政策，缺乏現代人力資源管理的理念和方法，同時，多年來人力資源管控力度較弱，人員超編嚴重，冗余人員較多。針對這一點，上級政府主管部門也明確提出了“減員增效”的原則，要求公交總公司限期整改，以降低總人工成本。

再者，由于國家政策的調整，從中央到地方的財政補貼，大幅減少，公交總公司面臨較大的經營困難，迫切的希望進行變革以進一步發展。

因此，深藍咨詢進駐以后，開展了持續2-3周的調研和訪談，深度排查管理現狀和問題，以幫助客戶更好的進行變革和發展。

現摘取組織調整方面的問題與解決思路，做深入的研討和呈現，作為縮影，體現國企改革的特點和方向。

一、組織管理向母子公司管控方向發展

仔細梳理現有業務，我們發現，之前的“主輔分離”并不徹底，輔業并沒有與主業完全分開，而是采用二級單位的形式依托主業存在，并且，輔業即三產，沒有獨立財務核算，還是采取費用劃撥的形式，由主業向輔業“輸血”。因此，我們建議，此次變革，“主輔完全分離”是主脈絡。

盤點所有業務類型，我們梳理出六大業務板塊，并且基于主輔分離的原則，將所有非公交板塊業務全部獨立成全資子公司，財務獨立核算，自負盈虧。同時，引入組織管控，在公交板塊采取操作型管控，各三產板塊采取財務型管控，以適應不同業務類型的管理需求。

考慮到可行性和風險，我們建議分兩步走：

第一步：母公司代行集團職能，即強化母公司的三個關鍵職能部門，即運營部門、人力部門、財務部門，以強化母子公司管控；

第二步：成立集團實體，公交公司成為集團的一個子公司，成為集團的“公交板塊”，同時，將相關職能部門上升到集團層面，業務部門保留在子公司。

在調整過程中，我們為了消除客戶相關員工對于授權與腐敗等問題的擔憂，提出三重監督，以減少和避免腐敗及權利尋租等現象。

這其中，作為國有企業，黨組織在發揮監督和廉政建設方面，將發揮重要的積極作用。這一點，可以為國企改革提供重要的參考和經驗。

二、動態看待人員超編，“以疏代堵”

由于非現金支付的發展，比如IC卡、微信、支付寶等，傳統公交的售票員崗位將逐步取消，相關職責將轉化為”監督支付”，轉移到駕駛員崗位；同時，清點零錢的“收款員”也面臨現金量減少，造成人員的超編現象：前期每天單營運單位的現金清點量為40W左右，逐步萎縮后，現在每天現金僅為4W，下降到原來的十分之一左右。

另外，國有企業的“鐵飯碗”也造成前期很多“靠關系”進入的員工，在不同崗位上不同程度的超編和冗余。

按照公交總公司原來的思路，需要一定時間逐步將這些人員消化，其中，不排除使用很多國企采用的“買斷”“下崗”等方式，以解決人員的冗余問題。但是經過我們梳理和分析發現，靜態的人員超編現象，隨著三產業務的發展和擴大，將呈現動態“自消化”的可能性，即隨著三產業務的發展和擴大，將產生新的崗位和人員需求，這些將逐步消化原有冗余人員，從而實現人員分流和安置的“軟著路”，避免帶有暴力性質的方式引起員工的不滿。

同時，我們與公交公司領導班子溝通后，公交公司考慮提供相關政策，鼓勵40歲以下冗余崗位人員，免費參加駕駛員培訓，轉崗駕駛員，以解決駕駛員隊伍的缺編和高流動性問題，“以疏代堵”。

本次我們僅僅抽取組織調整的部分做一個簡短的闡述，從組織變化角度切入國企改革的話題，為其他國企改革提供一些經驗和參考。

當然，項目與合同執行中，該客戶還存在其他問題和需求。

留個懸念，“且聽下回分解”。