很多做HR的，經常有種困惑，就是自己每天很忙，也自認為做了很多實事，確從來不被老板、不被業務部門認可；搞個培訓，業務部門認為是負擔，表示沒有時間參加；做個招聘，希望業務部門能提供些支持，業務部門認為招聘是HR的事情，如果連招聘都得業務部門參與的話，HR就沒有存在的價值了，更別提績效考核了，很多企業認為績效就是走形式，是為了核算獎金。

    的確，大部分情況下，HR的工作內容無非就是人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系六大模塊，而且實際上做的不規范的企業或者規模不大的企業，HR的工作內容更是簡單些，基本上就是招聘、每月核算工資、給員工交社保。有部分企業是沒有單獨的人力資源部門的，人力資源和行政是在一起的，僅僅被認為是一個后勤部門，是二線部門，是輔助的，不重要的，經常聽到高管或者是業務部門這樣的評論“HR不就是發發工資，招招人，哪有那么多事情忙？”、“你設置的那些績效考核標準，對于我們部門根本不適用，全是些面子功夫。”，更有甚者主張取消或者拆分HR部門，而將HR部門的職能劃分到行政或者財務部門。即使是在有些老板比較重視HR，可因為HR的所出的制度等總是偏離企業的業務，不符合企業的實際情況，逐漸老板也會指責HR閉門造車，不懂業務。

    那么人力資源管理者如何才能真正為企業帶來價值，獲得企業的重視呢？只有轉型，成為企業的業務伙伴。

    第一，通過各種渠道獲知行業信息，明確行業發展方向，行業的最新資訊；

    第二，和老板溝通，明確老板對企業未來發展的規劃；

    第三，和業務部門溝通，參與業務部門的工作，深入業務一線工作，了解業務的實際工作狀況，并且要參加業務部門的經營分析會；通過深入業務一線，可以獲知業務部門在實際工作中遇到的阻礙，明確問題根源，同時可以了解業務部門目前的人員狀況，對人員的實際需求。

    第四，與老板、各業務部門共同制定公司人力資源規劃，明確人力資源部門通過哪些方式與各部門共同達成企業年度目標。同時通過與老板的溝通，以及對業務的深入了解，可明確獲知企業發展所需的關鍵要素，在此基礎之上進行績效考核體系的設計則更具備前瞻性和方向性。

    第五，招聘與培訓要切合業務部門實際需求。

    第六，讓業務部門參與到HR工作中。可以建立內部培訓體系，讓業務部門負責人擔任內部講師，實施內部培訓，一方面可以提高業務經理的培訓技能，另一方面，培訓內容也更貼合實際，能更有效的提升員工技能。讓業務部門負責人進行員工績效輔導，HR首先要告知業務部門負責人績效管理的積極作用、方法步驟，HR協助業務部門通過績效管理這個工具促進業績的提升。

    戴維尤里奇在《HR人力資源轉型——為組織創造價值和達成成果》一書中提出人力資源管理者的四角色模型，即戰略合作伙伴、員工支持者、變革推動者和HR效率專家，只有同時承擔了這四種角色，HR才是真正的合作伙伴。文章來源www.fits-cn.com