現在每個公司臨近年終，都會組織年終績效考核，以使員工下一年度更高地提升業績水平及個人能力。

    我們服務的企業中有一個這樣的案例，該企業組織年度考核后，老板不滿意，部門負責人不滿意，員工也不滿意。該公司在年初的時候為每個部門制定了一個目標，但是到年終考核時，銷售業績很差，任務沒有完成，其他職能部門工作完成情況也不盡人意?？己私Y果出來后，大家首先指責銷售部門，認為是銷售部門沒有完成業績目標導致的。銷售部也感覺非常氣憤，覺得當初公司給頂的目標本身就是不合理、不現實的，而且其他部門也沒有積極配合，相關資源支持不到位。由此，銷售部門和各職能部門各說各的理，互相埋怨。
后來經過調研，發現以下問題，導致該公司年度考核沒有達到預期效果，同時該公司年度考核失敗的問題非常具有普遍性，具有借鑒意義，究其原因，在于以下幾個關鍵要素沒有處理好： 

    1.績效考核沒有與公司目標保持一致：確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況?？冃Ч芾硎枪緫鹇阅繕寺涞氐淖ナ?，所以企業要想達到什么目的，就應該考核什么。企業考核如果只涉及一些無關緊要的項目，該考核的沒有考核，那么考核就會失去應有的價值和作用。
  2.制定考核目標必須符合實際而不能與實際脫節：從人們的主觀愿望和企業的發展需求上看，都希望業績是遞增的，但是就企業實際而言，它在面向市場競爭時必須客觀。企業發展都有生命周期，有巔峰就有低估，當企業的外部經營環境或者企業自身的經營能力受到巨大壓力的時候，能保住現有的業績就已經非常不錯了，更遑論提高考核標準。如果硬性考核，則失去公平，嚴重不公正的考核會導致核心骨干離職。
  3.把考核責任都落實在人力資源，卻忽視最核心的考核部門：把考評只作為直線部門主管的事或只作為人力資源部門的事。在大多數企業中，人力資源部在績效評價方面只負有協調設計和執行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。事實上，評價方案的成功施行，必須由人力資源部門和業務部門結合起來，在此基礎上制定的考核方案才有可操作性。
    4.考核中缺乏交流溝通：不少企業考核完了就是完了，但考核并不是目的，而是一種手段。它的目的應該是通過考核促進企業的績效、經營業績的提高和加強員工能力的開發。大部分企業在考核結束后根本沒有做反饋，還有的企業考評是“年僅一次”，到了年底才想起來該考核了，但年初的目標計劃并沒有制定清楚，考評失去了依據，令被考評者覺得不公平。
    5.考核關鍵在于過程糾偏而不是結果：考評工作應該是一項持續不斷、長年累月的活動，考核最有價值的目的在于糾偏，發現不足之處及時調整而非為了考核而考核。
考核目標分解不到位，考核失去過程控制，單純為了考核而做形式考核，最終讓這家公司考核失敗。