Q12是蓋洛普公司從12個方面來測試一個公司的團隊工作環境和人力資源環境。首先建立一套測評標準，然后從12個方面測試出一個組織的實際值。再蓋洛普所測試的50分位值，75分位值進行對比，找出組織的缺點，有針對性的改善。我看Q12并非是從團隊工作環境去理解，而是從人力資源環境去理解更合適。12個問題包括人力資源的招聘、培訓、薪酬、績效等等。今天我們就Q12和組織的績效管理進行一下對比，看能從中得到什么啟示。
Q12共12個問題，分別是：
Q1：我知道對我的工作要求。
Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設備。
Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。
Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。
Q5：我覺得我的主管或同事關心我的個人情況。
Q6：工作單位有人鼓勵我的發展。
Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。
Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。
Q9：我的同事們致力于高質量的工作。
Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。
Q11：在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步。
Q12：過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。
Q1、Q2主要是論述績效標準的問題，即員工是否知道自己的工作內容，是否清楚主管對自己工作內容要求的工作標準。如果一個企業的崗位員工根本就不知道自己要做啥，做到什么程度是好，什么程度是壞，這個基礎的標準都沒有，咱們談什么績效管理無異于癡人說夢。所以，績效管理必須要主管人員和下級就績效的內容和標準達成一致。只有這樣，員工才知道自己的工作方向，才能夠做到有的放矢。 Q3是人力資源的人崗、人職匹配的問題，即是否把合適的人放在了合適的位置。近期，深藍咨詢為客戶開發的素質模型很好的解決了這方面的問題。如果一個員工，所做的非自己擅長的，我們還一個勁的去考核他，威逼利誘他，最后的結果是績效肯定出不來，員工做的很累，他們會選擇離職或反抗；
Q4至Q6的問題是績效管理中績效實施的問題。很多人把績效管理理解為整員工，扣員工工資，這種出發點是錯誤的。不要把績效管理看得太過神秘，所謂的績效管理就是公司為上下級員工創立一個溝通的平臺，一個工作評價、工作控制、工作激勵的平臺。所以，我們的績效指標要訂的簡單易懂便于考核，針對實際的業績表現，我們要能夠經常對我們的下屬進行績效的溝通反饋，發現問題，解決問題。在績效實施的過程中，上下級應建立起一個溝通和管理機制，使績效永遠控制在管理程序之內。Q12中要求看到員工好的表現要及時提出表揚，主管要關心員工的工作，鼓勵員工的發展等等，和深藍咨詢提倡的績效管理理念是何其的相似，每每讀至此，大有所見略同的感覺；
Q7到Q10為我們指明了如何創造一個積極向上的企業績效文化。要想把績效管理推行的很好，良好的績效文化是不可或缺的。如果大家都以業績論英雄，以績效為傲，那么，公司的人情文化、鄉愿文化、小集體文化等等就會銷聲匿跡。首先，員工要知道企業的使命及價值觀，然后從使命和價值觀中尋找和自己工作的契合點，把自己的工作提升到一定的價值高度。人是不愿意做自己認為不重要的工作的。只有讓員工認識到工作的價值，他才能全力以赴。其次，公司應該建立提案改善制度，改革創新獎，獎勵那些提出意見的員工。第三，如果一個公司所有的員工都在為創立高績效而努力，在這樣的環境中，員工個人也會被帶動起來，向本崗位的高績效發起進攻。
Q11、Q12的問題是關于績效面談和績效改善的問題。在績效管理中，績效面談是非常重要的環節，績效面談不能緊盯過去的缺點不放，而應該著重于未來績效的改善，著重于員工能力的提升。Q11，Q12中也明確的提出了這些問題。
當然Q12是一套完善的理論體系，它涉及到公司管理和人力資源管理的方方面面，我們今天所論述的是它和績效管理的關系，Q12和人力資源其他模塊的關系，深藍咨詢會在后期的論述中進一步完善。
