精益生產第一招式是組建流線化生產，這個部分老師給我們輔導了，而且效率和品質都得到了很大的提升。全員組建流水線的運動轟轟烈烈開展了起來。經過一周的忙碌，組建流水線的運動塵埃落定。開始了按照新的生產模式生產。

 

　　由于大家習慣了原有的功能式生產模式，對新的流線式生產模式雖然參觀學習過，但一旦自己操作起來就漏洞百出，按下葫蘆起了瓢。一會機器壞了，一會料斷了，一會人員沒了，總之，林林總總的問題都出現了，而生產力并沒有象實驗線那么好。員工來到工廠是掙錢的，生產線開起來總是斷斷續續，大家的情緒難免浮燥，罵人的、吵鬧的、喝斥的聲音不絕于耳。

 

 

　　公司陷入了一片焦躁中。又到了許老師從臺灣來大陸輔導的日子。我們要召開自主研究會。宣誓過后，是改善辦公室匯報改善進度的時間。我針對一段時間來流水線組建過后的情況作了說明。同時，對每個生產科達到的標準產能做了趨勢分析，自然是一片紅色，所有的科室都沒有完成設定的計劃?？吹竭@個數據，下面所有的干部哄堂大笑，甚至的的人洋洋得意的看著老師，好象在說：“老頭，你的精益生產是陽春白雪，可以用在實驗上，但是不能大面積推廣。”

 

　　許老師從容的站起來，說：“我到現場看過了，這個數據情況我了解。前期你們是對班組長進行了培訓，但那是針對他們基礎能力和制造能力的培訓。其實對于精益生產，還有一項能力叫生產技術能力，所謂生產技術能力，是指如何更快、更好、更安全的生產出客戶需要的產品。顯然，現在你們的班組長還不具備這種能力。”

 

　　下面所有的人一臉懵逼。當時我的想法是：“老頭，你又在胡扯什么？”

 

　　“大家想一下，我們的管理對象是什么？”

 

　　“這還用問，當然是員工了！”下面有一個組長說。

 

　　“除了員工，我們還管理什么？”

 

　　沒人回答，所有的人都看著他，等待答案。

 

　　“除了員工外，我們還要管理機器、材料、方法、環境。”許老師說“所謂機器，即機器的可動率，即機器想用的時候就能開動，保證機器百分之百的開動。這就需要對機器進行全員維護。”接著，他開始給我們講全員生產保全及材料、方法、環境的管理方法。

 

　　“但是，如何把這些整合到一起呢？需要一個班組管理的模式。比如說對生產效率和品質的管理，對于生產是至關重要的，你們需要一個小時回顧一次，這里有一張《每小時生產管理表》。”他拿出一張膠片，從投影機上投出一張表格，上面有標準產能，實際產能，標準良品率，實際良品率，縱向是從開班到下班每個時段。“這張表的作用象一張指南針，使班組長時刻關注你的產能和效率，如果沒有達到，就需要分析原因，制定對策，并教導員工使用新的方法，使生產的異常逐步減少。如果在1個節拍內不能解決的問題，班組長要到崗位上去解決問題，如果班組長在8個節拍內不能解決問題，立即匯報給科長，如果科長在20個節拍內解決不了的問題，立即匯報給部門經理。這要形成一個問題解決的機制，同時也是管理的機制。”許老師教我們如何填這張表，同時規定，每個產線的表用三種顔色表示，效率用圓形，品質用方形的紙板，如果效率和品質分別達到了標準要求，則在小時產量結果后面用綠色表示，如果達到了80%以上的標準，則用黃色表示，當科長及經理看到時，需要立即投入解決問題的形動。如果低于80%，則用紅色表示。這個表示問題很嚴重，需要召開跨部門問題解決會議。

 

　　《每小時生產管理表》使班組的問題適時顯現出來，為我們提供了一個暴露問題，解決問題的機會。使車間的管理形成了一個有效的管理機制。

 

　　注：車間的管理需要有一定的模式，豐田的精益生產主要在于快速的暴露問題，快速的解決問題?！睹啃r生產管理表》為我們提供了一個這樣的工具，使問題能夠一目了然。同時規定了不同的問題由不同層級的人員來解決，使車間的管理秩序忙而不亂，問題得到有效解決。