在過往的咨詢案例中我們通常會發現一個問題：在績效管理體系設計的時候企業上至領導下至員工參與的積極性都非常的高，在績效指標設計的環節有些公司的一把手也會參與進來，甚至親自參與下屬績效考核指標的設計。此時的績效管理體系無疑成為企業各項工作的一個熱門，但是這個“熱門”往往伴隨著績效合約的簽訂而成為“冷門”，其表現就是老板忙于頂層設計，經理層又回到以前的狀態，似乎認為合約簽訂了企業推行績效管理的任務就完成了，目的就達到了。等到出成績的時候管理層發現沒有實現最初的目標，就蓋棺定論的認為推行績效管理是華而不實的東西，勞民傷財沒有用。 根據我們的了解，這種情況在很多企業都普遍存在，而引起這種結果的原因我們認為主要是企業視績效管理為一項管理任務或者說一種運動，正是基于這樣一個錯誤的認識造成績效管理與企業的實際管理兩張皮，無法發揮作用，使績效管理成為企業的一個雞肋，棄之不舍，食之無味。
導致這些企業無法實現績效管理的預期目的原因，通常會包含以下幾個方面：
1. 沒有爭取高層領導的廣泛支持
深藍咨詢曾經服務的一家企業的負責人說：“老板是企業改革最大的‘破壞者’，他的態度和行為直接關系企業變革的成敗”，我覺得他說的很有道理，在很多民營企業老板的話就是“命令”，而這種命令的下達很多時候挑戰的就是我們現有的制度，作為企業的最高領導者應該首先做出尊重制度的表率。此外老板精力的投入、決心和資源的支持也直接關系到項目的成敗。所以首先我們要爭取企業高層的支持。
2. 全員參與的意識不高
績效管理的落地就是要融入到企業的每一個崗位的日常工作，所以首先我們必須建立起全員參與的意識，讓大家明白公司推行績效管理的意義何在，那么這就需要我們告訴員工為什么必須要做好這個工作，做好這個工作對個人的成長有什么幫助，對企業的發展有什么益處，不做或做不好會有什么后果？讓員工明白自己的工作和公司的目標、公司的業績及價值之間的聯系，充分體現員工工作的價值，這樣員工才會有動力把工作做得更好，為績效管理的落地打下堅實的“群眾基礎”。 3. 步驟邁得太大
績效管理是一個長期的持續的工作不能指望它在短時間內立竿見影?？冃Э己朔桨覆皇窃O計完成之后就一成不變的，深藍咨詢的經驗是方案需要逐步的修改以期能夠和企業的實際更加的吻合，它是一個不斷修正的過程。所以我們可以先由一個或者幾個部門進行先行試點，總結經驗后再推廣。這樣就可以集中精力于一處更容易獲得成效、取得成功。
