一些地方上的國有資本投資公司，市場化運行機制不到位，企業自主權也不夠，主要的負責人通常都是從政的經歷，缺乏管理大型企業的經驗，再加上受制于各類人才的缺乏，導致整個集團的管理缺乏系統性，各項工作的專業度都不高，最后嚴重制約了集團業務的發展。   

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深藍咨詢正在服務的客戶就面臨著管理方面的嚴重問題。集團成立以來，面臨資本金長期不到位的難題，領導層積極采取措施克服困難，使得集團營收和規模不斷擴大，但隨著集團涉及的項目越來越多，除了一個業務是盈利的，其他都是虧損的，整個團隊毫無斗志，集團的資金缺口、財務成本水漲船高，為了控制人工成本，只能由現有人員大量兼職，讓能干的人愈加忙碌，疲于應對各項事務。但是很多工作都是趕工趕出來的，比如第二天上會一個材料，當天晚上得連夜加班編寫，專業度和質量可想而知，決策面臨的風險也會增加不少。經過深藍咨詢的診斷，梳理出了他們集團的突出問題：

1.集團雖然有五年為周期的戰略規劃，但是更多是關于目標的描述，如何實施，各階段的子目標是怎樣的都不清楚，各層級員工對于業務如何開展分別有著不同的理解，有的看法還是互相矛盾的，這導致所有的管理工作都失去了依據。

2.集團各版塊業務有全資、控股、參股三種形式，集團采取了三級管控架構，但是一級公司和二級公司應該怎樣定位，分別行使哪些職能，并不清晰。法人治理層面也只能從程序上盡量做到合規，無法真正起到保駕護航的作用。

3.集團沒有對各個業務進行系統的梳理，確定合適的管控模式。雖然制定了行權管理制度，對于二級公司列出了一些事項的分級管理權限，但是經常碰到事情了還是確定不了應該怎樣開展工作，于是二級公司不管是否應該由集團層面解決的，都想往集團層面去推，調研發現大家認為至少1/3以上的事項都是不需要過會的。

4.集團總部如何對各級公司進行具體管控沒有很好的設計，很多都是下面不找上面，集團總部各部門就不會去找下屬公司，大家都是被具體的事務推動的，總部部門不知道如何管理下屬公司。

5.總部和下屬企業組織結構設計由于受到上面提到的問題影響，也就不知道哪些職能是有欠缺的。

6.由于沒有目標管理，各級企業應該做哪些事并不明確，然后領導交辦的事情也沒人跟進，經常不了了之。集團推行的績效管理也是形式化的，指標都是被考核人自己寫的，評價標準絕大多數都是主觀的，最后大家分數都很接近，淪為了形式主義。

集團領導都在忙著更高一級領導交代的事項，大家都在疲于奔命，但是這樣的忙碌只會是事倍功半，還伴隨著決策風險的加大，項目管理的失控。經常項目規劃的時候大家都覺得前景很好，但是做著做著就問題百出，還是需要加大力氣在管理改革上，相比于多做幾個項目更加急迫。