涼山州現代農業硅谷投資發展集團有限公司圍繞 “1434”發展思路，以農業硅谷建設為契機，推動涼山農投二次創業。涼山農投在集團領導的帶領下，一方面能夠優化產業布局，提高資本配置效率，打造自己的差異化競爭優勢向市場要效益；另一方面積極貫徹落實國企改革三年行動方案，激活集團內部活力，通過管理改革向企業內部要效益。

涼山農投積極擁抱改革，力圖通過管理改革創建一個活力迸發、動力充足的現代新型國企，使得經營機制更符合戰略發展要求，競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力顯著提升。

想要突破阻礙發展、束縛活力、抑制創新的藩籬，為企業高質量發展積聚強大勢能，提高干部職工的改革意識、創新理念、能力素養和干事創業熱情就極為關鍵。“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”（“三能”）機制就是改革發展的著力點。

集團戰略目標的達成離不開一支有戰斗力的隊伍，團隊是公司最為寶貴的資源和財富，企業的競爭某種程度上是人力資源的競爭，農投集團在充分領會三項制度改革各項精神和要求的前提下，以務實的態度和措施穩步推進各項工作，目標是構建高效的組織形態和人力資源管理制度體系，形成爭先創優，收入比貢獻，能者上庸者下，人才脫穎而出的良好局面和管理機制。

為了更好的完成三項制度改革的目標，農投集團引入了北京深藍企業咨詢管理咨詢有限公司，希望從更專業的角度對組織設計、績效管理、薪酬管理、建立人才脫穎而出的機制四個方面做系統的提升。

  深藍咨詢首先對集團整體的管理現狀進行了診斷，指出當前階段核心的問題，讓各級人員形成共識，為下一步人力資源體系建設與優化指明方向與目標。在方案設計過程中，深藍咨詢也與集團各職能部門和相關領導進行了深入溝通，把農投集團過往優秀的經驗也進行了沉淀固化，在雙方共同努力下，各個模塊的工作成果切合實際需求，能夠落地實施，真正的解決問題。

1.集團管理現狀診斷與結論：一是集團戰略執行路徑不夠細化。各級人員對于如何達成戰略目標的關鍵行動計劃理解不一致；工作目標未能與集團整體目標從縱向上很好的承接，從橫向上未能有效協同。二是集團一、二級公司專業化程度不高，關鍵職能設置存在不足，不能很好的完成自己的功能定位，導致責任上移，使得集團領導不堪重負。三是集團總部如何對二級公司管控未形成清晰認識，以使集團整體的協同效應最大化。四是要從公司整體的管理理念和機制上進行變革才能真正讓人力資源管理發揮作用。

2.組織設計。核心原則是，補齊關鍵職能短板，提高各部門工作產出對于集團的整體價值。（1）強化目標管理，從集團層面對二級公司和各部門工作計劃納入統一管理，使得各部門的關鍵產出目標和行動計劃具備足夠的科學合理性，既能承接集團整體規劃，又具備較強的可執行性。在計劃執行過程中，由投資運營部進行持續的跟蹤，識別重點工作任務開展情況，及時發現問題，并能形成報表反饋給相關責任人。定期能夠組織相關經營分析會議，解決重難點問題，對各部門工作完成結果進行評價。（2）項目管理方面，在原有職能基礎上加強了的項目全環節管理，投前環節加強了項目獲取能力、項目實施規劃和關鍵管控指標的設計、項目實施人員能力標準建議等；投中環節，加強了發現問題、解決問題的職能；投后環節加強了總結復盤，培育集團相關人員項目管理技能水平的職能要求。（3）風險管控方面，根據集團當前實際情況，基于風險管控3道防線+2面防火墻的理念，重新規劃了風險管理、內控、合規、內審的工作機制、方法、成果及應用等職能。（4）人力資源方面，基于戰略要求，增加或強化了人力資源戰略規劃、組織優化、人才培養方面的職能，使人力資源從以事務性為主工作轉變了戰略伙伴的角色。（5）規范職能職責描述，形成部門職能與崗位職責說明書，為人力資源管理奠定了基礎性的管理文件。

3.績效管理體系設計

績效管理之前最突出的矛盾是在績效目標的設置時，無法聚焦階段性的關鍵產出目標，另外就是對績效結果的評價客觀性難以提升?；诖?，本次績效管理設計一方面是使得各級人員績效目標與集團整體目標相銜接，并從縱向和橫向上對齊目標；同時，績效指標量少而精，突出部門核心價值貢獻。二是使績效管理與投資運營部主導的目標管理相互支撐，加強過程管理，及時解決執行過程中存在的重難點問題。三是通過大量的過程性完成情況督察及季度的總結，使得考核結果更加客觀。四是強化績效改善的機制，更突出績效管理對于人員能力的提升作用。五是整體設計相對簡潔，易于各級人員理解，更容易落地實施。

4.薪酬管理體系設計

一是通過崗位價值評估，使得薪酬更加體現崗位本身的價值，體現薪酬分配的內部公平性。二是使得薪酬等級與職位序列關聯起來，鼓勵人員持續提升能力，不因為管理崗位的缺少限制了人員的成長；薪酬水平與崗位關鍵能力的對應，更有利于激發人員成長，促進梯隊人才分布更合理。三是增大績效表現對于收入的影響程度，引導收入增長比貢獻的理念，更有效激勵能做實事，拿結果的優秀員工。四是設置多樣化的激勵措施，從多角度激勵員工，促進各項目標的達成。 

5.建立人才脫穎而出的機制

人才不足，會極大制約企業的發展，如何在當前有限的資源下，批量化的培育出優秀人才，就顯得至關重要。圍繞如何讓人才脫穎而出的目的，一是通過設置合理的職位序列與等級，對于人才的管理做到分層分類。二是定義等級標準，使得各序列各個等級的任職資格清晰、合理，便于給員工規劃成長路徑，員工成長從模糊變得清晰，所需的培訓資源也更明確。三是設置任職資格晉升與評級辦法，使得晉級客觀公正且易于操作，公司也可以更便利專業的盤點現有人員，規劃階段性人才培育的重點。四是通過人才培養制度的設置，使得人才梯隊建設和后備人才庫建設逐漸做實，為集團源源不斷的培養出各級合格人才。

隨著各項工作的有序推進，很多新的思路、工作方法得以內化到參與其中的各級員工，使得相關人員的專業化程度得到一定的提升。

雖然改革工作取得一定的成績，但是持續的優化和迭代才能不斷提高運營效率，為高質量發展積聚強大勢能。