近期，深藍咨詢管理團隊調研一家民營企業，在對該企業的總經理訪談時，他羅列出了公司一系列的問題，例如產品不良品率居高不下，有40%之多，公司管理氣氛死氣沉沉，員工離職率很高等等。深藍咨詢團隊對該公司進行了深入的預調研后發現，該公司現有的組織結構是事業部制，共有三個事業部，三個事業部都是新開發的產品，產品的開發時間都在一年左右，在市場上都處于試樣階段，試樣產品占生產產品的50%左右；三個事業部加公司總部人數只有90多人；現在公司很強調標準化作業，試圖建立一套完善的管理制度，現有體系文件24個，制度20個，公司的體系文件很健全。

    通過現場觀察，訪談和資料研究，深藍咨詢的診斷團隊最后羅列出了客戶30多個問題點，有品質管理的，有設備管理的，有培訓方面的等。30多個問題點有沒有一條主線呢。深藍咨詢團隊經過碰撞，最后一致認為，之所以客戶有這么多的問題點，是因為他們現有的組織結構設計是錯誤的，才導致了這些問題的產生。

    我們對該公司的總經理進行了補充訪談，在細問之下得知，這家企業的高層管理者為了省事，為了所謂的權力下放，就把公司分為三個事業部，三個事業部有三個部長，部長下面有計劃管理員，品質管理員和生產班組。但凡事還是總經理和分管副總說了算，事業部長的作用僅相當于一個車間主管。有重要決策時，總經理和分管領導說了算，當產品出現問題時，責任又歸事業部部長。在補充訪談中，事業部長是一肚子的苦水，對現有的管理模式抱怨頗多。

    事業部制的組織結構適用于產品成熟的企業，他的最大的優勢在于能夠充分的接觸市場，發揮事業部的主觀能動性，事業部部長在一定范圍內有很大的決策權。但反觀這家企業，產品不成熟，大部分產品都處于研發階段，需要的是整合資源，研發產品，推向市場，經過市場的試用后，再反觀自己內部的管理，哪些需要加強，哪些需要去除。根據這些再進行文件體系和績效考核體系的建立，這樣的體系是適用的，有效的。如果一開始業務不成熟時就有建立了完善的體系文件，反倒會限制公司的初期發展，使大家的工作處于一個顧此失彼的狀態。每一樣都想抓，每一樣都抓不好，產品開發研重滯后，研發產品轉為標準化制作的產品不規范，導致量產品不良率居高不下，因不良品較多，員工計件工資，拿不到更高的工資，員工士氣低落，離職率高是很自然的事。

    組織結構設計對于一家公司來說是至關重要的。它相當于一個人骨骼，撐起了整個公司的運作系統。就像一個人，如果沒有了骨骼，這個人就會成為一灘爛泥，無法行動。譬如一個人，每個階段的骨骼是不一樣的，如果每個階段的骨骼相同，這個人就無法成長，想要一個少年長出成年人的骨骼，對少年來說也是摧殘，就是拔苗助長。公司發展的初級階段，公司所有的業務不成熟，這個時候要做的是集中精力和資源開發市場，推出新的產品，而不是做標準化的管理。所以這個階段的企業，用直線職能制的組織框架是最好的，它可以集中管理，快速反應，利用有限的資源擴大公司的影響力。如果產品成熟，市場上有了一定的占有率，直線職能的管理架構已經力不從心了，可以根據產品別或地域別來做事業部制或矩陣式的組織設計。反觀我們調研的這家客戶，產品不成熟，沒有市場，這種情況最適用的是直線職能制而非事業部制。

    所以，組織結構的設計不能跟時髦，看到別人用了事業部制或在書上學習了事業部制，就貿然推行。麥肯錫兵敗實達的教訓就是很生動的反面教材，實達公司在產品不成熟，人員能力跟不上的情況下貿然實行事業部制，不但業績沒有成長，而且企業遭受了滅頂之災。組織結構的設計一定要根據公司的實際情況：公司所處的階段、公司人員素質、公司的管理成熟度、公司的客戶情況等等，對這些統盤考量的情況下再做出合理的選擇。

    組織結構設計，不能任情而為，使企業痛不欲生。文章來源www.fits-cn.com