這是一家發展中的公司，從起家的單一業務，逐漸發展到如今的三種業務，老板告訴我們：還在考慮如何橫向發展進入相關業務的思路，不過已經明顯感受到業務管控上的力不從心了。

比如：三種業務的成熟程度是不同的，有兩個業務經過了多年的耕耘，業務核心團隊實力很強，第三個業務時間較短，從其他公司聘請了一名業務領導，能力也很強，但整體來看實力還是有限?，F在，這三個業務是否要實行差異化的管控？如果要實行差異化的管控，分別要管控什么？業務領導內心不想讓公司涉入太多，是否會產生矛盾？

又比如：以前因為業務較為單純，一直沒有很明確地成立集團總部，就是幾個核心領導做了大致的分工，現在逐漸出現了一些弊端，那么是否要單獨成立集團總部？如果要成立，集團總部怎么建設，要具備哪些職能？

還有：目前雖然管控方式比較粗放，但自己與幾個業務領導的交流是無障礙的，效率也很高，他們的工作積極性也很強，如果形式規范了，但降低了效率和積極性，也會得不償失，因此管控到什么程度也是需要關注的。

必須說，這位老板提的問題，基本上囊括了很多發展型公司的疑慮，當企業發展到一定規模的時候，如果不實行規范的管控，則面臨失控的危險，但是如果管控不當，則會成為企業發展的桎梏，企業會面臨新的危險。

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其實，不僅僅是發展型公司，包括已經實行了集團管控的公司，也未必能夠處理好兩者之間的關系。

那么，集團公司如何對分子公司業務進行管控，才能取得較好的效果呢？

1.明確業務發展定位

一般而言，集團公司會有不同的業務組合，那么每一種業務的外部環境如何？內部資源能力如何？未來發展定位是什么？是重點發展、保持還是收縮？

2.清晰業務發展的關鍵路徑

每種業務的業務價值鏈是什么？哪個環節是塑造業務核心競爭力的關鍵？也許每種業務都不一樣，也許所有業務的關鍵環節是一樣的，需要把關鍵點確定下來。

3.明確業務發展的管控定位

一般來說，對單獨一種業務，可以有三種基本的管控形式：財務管控、戰略管控和運營管控。

結合每種業務的發展方向、關鍵路徑、發展成熟度，制定出評估模型，這樣可以較為準確的確定出每種業務應該采用哪一種管控形式較為有效。

如果所有業務的管控形式較為接近，那么就可以確定出一種集團管控模式，后續工作就較易展開；如果差異較大，那么集團管控模式的確定就需要考慮其他因素，相對復雜一些。

4.確定總部管控范圍

確定了集團管控模式的選擇之后，就明確了總部管控的重點，錨定總部在人事、財務、業務等各方面管控的范圍和深度。

5.整合確定總部職能

對總部的管控范圍明確后，那么總部應該設置什么部門、具備什么職能，也就是順理成章的事情了。

6.優化總部管控流程

每一項職能的管控深度如何恰到好處，需要通過管控流程、審批權限的審定等來規范。

7.設定集團管控關鍵風險點及稽核等級

總部的哪些職能存在失控的風險？會造成多大的嚴重后果？結合失控的可能性和失控的嚴重度，我們可以把管控關鍵風險點分為不同的等級，規定不同周期和力度的稽核動作。

8.集團管控風險點的定期稽核

推動定期稽核，按照管理規定執行，及時發現問題。

最終目的，管控首先要服務于業務經營需要，同時又通過各種管控手段，防范業務經營失控，反噬集團經營安全，從而把集團對分子公司的業務管控建設成為良好的閉環管理循環。

關于集團管控，大家還有什么好的建議，可以一起探討，共同成長。