有一家企業，真正實現了管理上的極度精簡高效，讓我印象深刻。

這家企業處于一個小眾成熟市場，老板雖然學歷很低，但為人厚道，是從最基層摸爬滾打干出來的，非常重視誠信，打過交道的有口皆碑，而且有著行業內不多的設計優化團隊，可以提供前端增值服務，同時工廠快速交付、綜合成本低等優勢明顯，逐漸成長為業內領先者。

老板直言：我們沒有銷售，基本都是對方主動找我們。

有什么經營竅門嗎？

“就是做減法，凡是和業務、生產無關的，能減就減”，老板也很直接。

確實是這樣，這家企業除了業務價值鏈緊密相關的工作，其他基本沒有，因此這家企業的部門設置和人員真的實現了高度精簡。

我們了解到，曾經出現過這樣的事情：廠長母親生病住院了，廠長不在，生產排產、材料、人員安排、配送就亂套了，結果整個工廠停工2天，最后工廠派了一名員工去醫院照顧，把廠長替回來才恢復正常。

“風險也沒那么大”，老板說，“事情湊巧了，我也不在，其實廠里面所有的事情我都可以搞定，所以這方面的風險還是可控的。”

那么找我們做咨詢的目的是什么呢？

老板也說不出非常明確的問題，但基于業務的敏感性，感覺目前的市場越來越同質化、價格不斷下探，因此企業需要做出一些改變，目前方向也有了，一個是前段設計市場，一個是業務較為相近的新市場。

老板舉了兩個例子：

1.關于設計團隊

原來的工作就是設計優化，主要是以規范調整、快速出圖為主，所以崗位安排非常緊湊，工資也是計件。

現在是要真正的設計開發了，遇到的情況差異較大，有一些訂單需要和客戶進行較為深度的溝通，做一些個性化設計，費心費力不討好，員工就不樂意接了。

2.關于新市場開發團隊

請了一個團隊來做開發設計，已經三、四個月了，目前原型馬上出來了。但原來的團隊很有意見，說他們每天好像沒有做什么事情，進展很慢，工資標準卻定得很高，心里不平衡。

換言之，原來的員工都是屬于工作較為標準化、干活麻利的類型，在新形勢下，好像不太適用了，那么原來的極致減法還能這樣堅持嗎？需要怎么調整呢？

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所以，關于部門、人員精簡的話題，需要我們辯證看待。就像上文中的企業一樣，精簡只是一種手段，這種手段是否有效，必須看是否與業務特點相符，成熟業務有效也不一定在新業務上能夠應用。

現在我們做一個總結如下：

1.在什么情況下可以高度精簡？

①行業發展成熟，意味著業務高速發展的可能性較低了，企業不需要人員冗余去力圖發展，同時行業內熟手很多，隨時可以挖人補位。

②業務高度成熟，意味著標準化程度高，流程成熟，對員工素質能力的依賴度較低，員工可替代性較高。

③企業的核心競爭力究竟是什么？如果與快速交付、標準化、成本領先等相關，則較為適宜采用；如果重在創新、質量，可能就不太適用了。

2.如何實現精簡高效？

①業務聚焦

業務越聚焦，則內部工作越有高度的一致性，就容易實現精簡高效；如果企業存在多條業務線，而且每條業務線差異很大，則很難實現整體管控的精簡高效。

②優化業務價值鏈

在業務聚焦的基礎上，對整個業務實現的過程進行深度分析，提取關鍵點，確定一條最優的實現路徑。

③流程優化

流程優化的作用主要有兩點：消除員工個體差異所造成的操作偏差，不論誰做都能用規范的操作實現效率最大化；通過對流程價值的分析，砍掉對業務實現沒有幫助的無效工作，從而減少浪費。

④專業分工

專業分工能夠讓員工效率最大化，減少失誤，當然過度分工也可能會影響員工的工作積極性和創新精神。

⑤標準化

標準化能夠降低工作對員工能力的依賴。

⑥數字化、智能化

數字化、智能化發展日新月異，尤其是在高新技術生產型企業效果很明顯。

3.警惕過度精簡帶來的危害

應當保證核心崗位要有替代方案，也就是常說的人力資源管理的AB角。案例中的這家企業為什么能夠成功實行極致減法？背后其實是行業成熟、老板隨時可以補位。

如果這家企業規模再擴展，這種做法其實就非常危險了，當老板無法補位時，可能在很多地方會失控。

當這家企業進入不同業務領域時，也會發現，這種做法可能也會不再適用了。